出店促進策（低BEP※店舗の開発、フランチャイズ・エリアの出店加速策等）と陣容を整備し、競合視点を踏まえたエリア戦略に沿って出店を加速します。
出店・開発は、「仮説→実験→検証→導入」という手法を徹底しています。
年間目標店舗数を目標どおりに100％出店できても、その中で成功した店舗が80％だった場合、失敗した20％の店舗が成功の足を大きく引っ張り、差し引き成功率は60％を下回ることになります。それよりも、出店目標に対する達成率が80％でも、その中での成功率を100％にした方がよいと考えます。
失敗しない出店を命題とし、立地特性から客数の予測を立て、そこから売上と粗利益、その他それぞれの数値に対する明確な基準をつくり、コストが基準を1円でも超えた場合には例外なく出店許可をださない、という厳しい枠組みを持っています。
※BEP＝損益分岐点

「うまい・やすい・はやい」の3要素を志向することに変わりはありませんが、その優先順位と割合・内容は市場に応じて変化してきました。これからも変化させていく必要があります。しかし、今後とも「うまい」が最優先であり続けることは変わりありません。「うまい」は競争力の生命線だからです。
単なる価格の競争なら、資本力と規模が武器になりますが、資本力と規模をもってしても真似することはできないもの、それが「味」です。競争力の決め手となる商品の品質は、これからも最優先課題としてグレードアップを図っていきます。

食材の調達は、肉も野菜も米もタレもすべて、問屋やサプライヤー任せきりにせず、綿密なコミュニケーションで生産段階からコントロールしていることが特徴です。これまでも、原材料の調達プロセスからお客様への提供までを管理することで食材の品質や安全性を確保してきました。これからも、より安全で、健康に配慮した原材料を調達するための努力を続けていきます。

一般常識では、「商品は飽きる」「飽きるからメニューを増やす」という概念があります。一方、吉野家では、「商品は飽きない」という観念から出発しています。お客様に飽きさせないための施策は、主力商品を固定した上で徹底的に改良していくという方法です。2004年以降、吉野家は牛丼以外の新たなメニューを開発し、複数メニュー品目の展開によるビジネスモデルを構築し、牛丼に依存しない利益構造を確立しました。今後も牛丼単品で培った運営効率の高さや、複数メニュー品目によるお客様層の拡大など、それぞれの強みを融合し、販売形態の再編を図ります。